小老鼠的洞穴

　　高速成长的市场中谁能把握住机会？
　　在线旅游业正在爆发性成长的边缘：2005年中国在线旅行市场规模为12.5亿元，2006年，整个在线旅行市场规模为19.1亿元，到2010年，这一数字有可能超过130亿元。
　　“携程”一直稳坐国内在线旅行市场的头把交椅，业绩稳健成长。这位老大似乎是不可战胜的——亦步亦趋的和它走过相同轨迹的老二“e龙”财报连年报亏，而其它更小规模的分羹者目前只能分食老大老二剩下的约25%的市场份额。

　　变化还是开始了……
　　晚上10点半，基金经理卢军乘坐的航班降落在北京首都国际机场。带着到家的愉悦心情步出机场大门时，卢军很快被发卡者包围了。上出租前，卢军随手把十多张印满各式各样旅行预订服务信息的卡片扔进了垃圾桶。
　　经常出差的卢军习惯于使用国内某知名在线旅行服务商的服务——这其实也是起源于在机场得到了该服务商的会员卡片，不过那时候，在机场发卡的人远没有现在这么多。
　　卢军现在还是习惯于通过电话享受自己的在线旅行服务商提供的服务。尽管目前通过互联网形成的旅行订单比例约在20%左右，但网上订房、订票已经逐渐在中国开始流行。
　　一个由传统旅游企业、航空公司和在线旅行公司等共同分享旅游市场的格局已经形成。
　　来自水清木华研究中心的一组相关数据是：2005年中国在线旅行市场规模为12.5亿元，仅占旅游市场5286亿元的0.24%；2006年，整个在线旅行市场规模则达到了19.1亿元；预计到2010年，这一数字将超过130亿元。
　　“这正是我们努力追求的时代。”王世忠说。他是e龙旅行网的市场副总裁。互联网让更周到的客户服务成为可能，而在王看来，在线旅行公司应该利用互联网的新技术，不断改变旅行客户对服务的体验。他还说，如果网上酒店和机票的订单份额超过50%，那将意味着巨大的改变。

　　竞争
　　众多的在线旅行公司在追捧这个市场。
　　“2005年的遨游网和2006年的芒果网，在一定程度上改变了在线旅行的竞争格局，也在某种程度上改变了旅游消费者的消费习惯。”王世忠说。
　　2005年6月，中青旅与美国胜腾旅游服务集团合资成立的“中青旅胜腾国际旅游公司”投资运营遨游旅行网。这曾一度给了市场一个巨大的想象空间。尽管当年中青旅年报显示，定位为休闲游在线服务商的遨游网，亏损3172万元，但对于市场培育和推广期的遨游而言，跻身旅游主流电子商务市场已实属不易。
　　“遨游已经从同质化的机票加酒店的标准产品组合中抽身，并着力打造休闲度假的战略定位。”遨游旅行网总经理郭晓冬这样描述自己公司的差别竞争策略。
　　“只要两个城市之间有航线，你就可以自由组合时间、航班和酒店。”2007年初，这种名为“动态打包”(Dynamic Packaging)的新业务让郭津津乐道。在他看来，其它在线旅行公司推出的“自由行”其实并不自由，时间、航班和酒店都相对固定，选择面也很小。
　　而于2006年3月31日正式运营的芒果网，更是凭借港中旅的10亿资金，展开了巨大的营销攻势。极具视觉冲击力的黄色芒果标识，在“烧了”几亿资金以后，也换来不小的知名度——至少很多人现在已经知道，芒果网并不是专门卖芒果的网站。
　　出身央企豪门，总部位于深圳的芒果网以度假旅游为业务侧重，其超低价格的港澳游和东南亚游在2006年夺得了足够的目光。在北京，仅仅999元每人的“香港4日自由行”，一下子让芒果网人气大增，这一价格尚不到常规游的一半。
　　人气背后无疑是中国网上旅行预订市场的巨大诱惑。据来自艾瑞的统计数据，中国旅行预订市场的年增长速度超过30%，已成为旅游业中最引人瞩目的高增长板块。
　　一直以来，国内在线旅行市场约75%的市场份额，被携程和e龙所把持，众多的新进入者，如遨游、去哪儿搜索、趣步旅游网等等，则只能残酷而激烈地分食剩下25%左右的市场。
　　从2006年的财报来看，在线旅行龙头携程和e龙的酒店预订间夜(预订房间数×天数)增长率，分别达到25.5%和28.1%；机票预订增长率分别为74.1%和55.1%，全年收入同比增长率则分别达到46%和39%。两公司的业务收入仍然维持着稳健的增长势头。
　　“但市场自身的内部结构也在发生着一些变化，去中心化的竞争趋势已经显现。”社科院旅游研究中心博士巫宁专门对此做过深入研究。根据她的研究，在2006年，携程和e龙这两大旅游预订巨头攻占的市场份额，已由原来到的75%下降至60%左右。
　　彭牧对这一变化感触颇深。他是一家四星级酒店预订部的经理。大概是从去年开始，他忽然发现在和携程和e龙谈协议价格的时候，“对方的态度好多了，我们给出的协议价格携程和e龙都很爽快。”而一两年前不是这样，基本得看对方的脸色说话——因为他们手中掌握着大量的客户资源。他说：“现在从那些小规模的订房中心来的客户也很多。”
　　“发展潜力巨大的网络预订市场吸引了大量竞争者介入，其中不乏在资源和渠道上很有优势的运营商，这让霸主地位受到了挑战。”巫宁这样描述在线旅行的市场变化。

　　反差
　　变化确实在发生。
　　成立于1999年的携程和e龙，一直处于“市场巨头”的地位，两者发展的路径也大致类似——如出一辙的机场会员卡派发、前后脚地登陆纳斯达克、推出商旅方案……
　　同质化的产品，几乎相同的赚钱方法，以及庞大的业务量，成就了携程和e龙这两个“市场的老大和老二”，但反差也随之产生。
　　最近，携程和e龙相继公布了2006年财报，这两家中国在线旅行市场的领头羊可谓是表现迥异：携程全年收入达到8.34亿元，赢利2.41亿元；e龙全年收入为2.645亿元，但全年却亏损110万元，依然不改自2004年上市以来不盈利的局面——不过相比05年的6200万元亏损，e龙2006年的业绩可谓大有改观。
　　从业务上看，两者酒店预订量的差距不断拉大，过去的五年时间，已由2002年的85万间夜拉到了2006年的359万间夜，携程的酒店业务规模已是e龙的两倍多；而在去年，携程比e龙多卖了538万张机票，机票业务规模几乎更是e龙的六倍。
　　作为中国旅游分销业唯一的两家海外上市的公司，携程和e龙无疑有着显著的优势：品牌、客户资源、服务网络、技术以及人才方面，应该说市场独大；从投资者看，携程股东之一的乐天，是日本最大的电子商务公司；而e龙控股股东Expedia则是世界最大的在线旅行公司；论资金实力，双方近以十亿元计的现金余额也可谓旗鼓相当。

　　但差距为何如此之大？
　　“我们从起步就丧失了一个阶段。”王世忠这样解释两家的差距。
　　e龙1999年起步于城市生活网站，在经历了多次资本变动后，最终与世界最大的在线旅行公司Expedia结盟，并于2004年底在美国纳斯达克上市。
　　在e龙创始人唐越06年退出公司后，其当年的创业团队也所剩无几。上市以来，市场、销售、财务岗位上的副总裁已更换两任。而除了不断传出管理层变动的消息外，e龙在市场上的攻势也似乎没有明确的战略方向。
　　e龙上市后，相继收购了南京和北京的两家酒店预订公司，在2005年又收购了上海财富之旅。但业内人士评价，这几项收购除了加强了其在酒店业务方面的实力外，似乎并没有太多的战略价值。
　　“管理团队的变动，运营成本过高，以及经验上的不成熟，注定e龙要付出代价。”王世忠说。在他看来，业务发展太快，而e龙却没有足够的精力来处理在高速发展中的出现的问题，这反而成为e龙的掣肘。
　　而“市场老大”的携程，却一直坚持着旅游分销的路子——通过收购北京现代运通订房网络和北京海岸机票预订中心，分别奠定了其在酒店预订和机票代理行业的业务根基。
　　在2003年底上市之前，携程的酒店、机票产品体系，以及呼叫中心加网站的服务脉络就已基本成型。
　　携程上市后，收购了上海翠明国际社，一举获得出境旅游经营资格，并在2004年正式进军度假业务。而在北京、上海、广州、深圳确立了战略优势后，携程又相继向杭州、青岛、大连、南京、武汉及其他二线城市积极挺进。
　　此外，携程与招商银行联合发行了双币信用卡，并与国航、南航等公司的常旅客项目合作，显著提升了携程在高端市场的占有率。
　　2006年初，携程宣布进军商务旅行管理业务，CEO范敏说：“希望将其发展成为继酒店、机票、度假预订业务之后的第四个业务增长点。”其战略布局可见一斑。
　　“可以说，携程的每一个战略布局，都紧紧地把握住了行业发展的趋势。三次漂亮的收购，不但形成了规模效应，更是分别将其带入了酒店、机票和度假业务，并获得了长期发展所必须的机票和出境旅游经营牌照。”赛迪顾问互联网产业研究中心总经理陈文说。

　　机会
　　成功似乎并不容易被模仿，尽管携程的盈利模式看起来容易被复制。
　　“除了上帝，几乎没有人能够打败携程和e龙，因为没有机会。” 点燃手中的小熊猫香烟，金色世纪网副总裁余治华一脸严肃，猛吸了一口然后补充说：“但我们基本不是竞争对手，携程、e龙是超市，而我们是俱乐部，只做高端客户服务，它们低端的客户我们不要，高端的客户来了金色世纪再回携程和e龙的可能性极低。”
　　金色世纪是一家国内最大的以售卡的有偿方式发展会员的俱乐部，通过网络服务平台，向会员提供酒店、机票、餐饮娱乐、旅游度假，甚至汽车、金融保险等集成服务。每张卡售398元，目前会员超过100万，75%拥有私家车，自称去年总收入达到1000万美元，业务量每年翻倍，网上订单量增长速度更是每年300%。
　　这位在美国受过MBA教育的副总裁自有坚定的逻辑——对于在线旅行公司，业务量越大，在酒店等服务供应商面前的议价能力就越大，谈判筹码也就越大，从而技术系统可以更先进，服务更标准，进而品牌优势也就突出。
　　而电子商务市场边际收益递增规律，则决定了在一个细分的市场上，只能是一家独大的格局。“二八原则(即20%的优质客户提供80%的收入)将在这一格局下被放大。”陈文说。
　　这一点，也已被在线旅行市场所呈现的“两极分化”格局所证明。
　　“一端是超大型的电子商务网站和平台，往往由一两家垄断企业统治较大的市场份额，而且第一名和第二名之间的差距往往也是成倍数的差距；另一端则是一些特色的、本地的、小而精的网站，在市场上采取见缝插针的战略。这正是国内在线旅行市场的现状。”巫宁说。
　　不过在余治华看来，像金色世纪这样，通过销售渠道来拓展高端客户，然后利用互联网进行集中服务的做法，“才是胜者通吃的规则。”
　　“如果在资金、资源、管理、市场和拓展等方面都比不过携程和e龙，又与携程和e龙经营同样类似于超市的不细分的客户服务，无疑是找死。”余治华说。
　　与金色世纪不同，恒中商旅瞄准的机会则是中低端经济型酒店。这家由早期颇具名声的订房中心恒中园分化出来的在线旅行公司，两年前刚刚做出开发经济型酒店预订的战略调整。
　　“我们60%左右的会员，消费的是150元到200元的经济型酒店，而携程、e龙60%的会员，消费的是三星级以上的酒店。”恒中商旅首席执行官郑德成对机会同样深信不疑。
　　让郑拥有底气的，是这样一个数据：目前在线旅行公司给经济型酒店输送客人的总数，占消费经济型酒店总人数的比例，不到6%，而这一数据在欧美成熟市场是30%。
　　“我相信Web2.0时代，将使网上旅游更快发展，甚至它的增长率会超过传统旅游市场的增长率，因此，无论是市场的机会还是企业的发展机会，都会比传统的旅游行业要大。”王世忠憧憬。
　　现在，e龙已经通过Web2.0相关技术的应用，来维护自己的社区，更新旅游目的地指南，以求得更高效的用户体验和更强的客户黏度。

　　方法
　　就像谷歌、百度等第二代搜索利用革新的技术，实现了挖掘数据的新方式，并创造了与第一代搜索Yahoo所不同的深度客户服务那样，Web2.0同样给一个有稳健盈利模式的在线旅行网站，带来了无限的梦想。
　　按照专家的说法，随着中国旅游电子商务升温趋热，庞大的市场基础和良好的盈利预期，将促使更多的资本对在线旅行市场趋之若鹜。
　　但事实上，这一市场竞争相当激烈，并且以携程、e龙独大的市场主导格局已经相对成形，除非有足够的资本实力或者创新性的商业模式，跻身主流市场无疑存在巨大的风险。
　　对于可能出现的风险，巫宁这样描述：处在风险最前端的，将是那些规模、实力都不强，且盈利模式差异不大的在线旅行企业，这些企业面临持续资金投入的压力和“注意力”被夺走的威胁，一旦资金压力使得服务质量和技术创新难以为继，走下坡路将难免。

　　在做公司研究时，余治华曾得出这样的统计：金色世纪会员平均一年预订的酒店间夜量为9.6个，携程和e龙这一数字约为2.5；而按照酒店预订的一般经验，每个活跃的客户(active)每打一个电话，平均要定酒店2.25个间夜。以此推算结果令人吃惊：80%到90%的携程和e龙会员每年在携程和e龙只做一次预订，而在金色世纪，这一数据则达到4.5次。
　　客户的这种飘忽不定，也许让携程和e龙的CEO颇为担忧。但可能令他们更担忧的是：他们未来的客户在哪里？要知道，真正对酒店和机票有需求的人，没拿到携程或者e龙的会员卡的，现在可能已经不多了。
　　毫无疑问，中国1.37亿网民以及他们对旅游目的地的无限向往，为在线旅游构建了一座宝藏，但寻找宝藏的方法，或许还需要再仔细寻找。
　　“你若是我们的会员，我们的健康专家将来会贴心地告诉你，平衡膳食，注意休息，保持适当的锻炼，将使您患冠心病的概率减少50%，这是我们对会员增值服务的极致。”余治华得意地说。
　　也许，这也是一条路？